2026年3月，上海。北外滩友邦金融中心40楼。

隔着黄浦江，对岸外滩17号友邦大厦的轮廓清晰可见。1919年，友邦诞生于上海。上世纪三四十年代，这栋大楼曾是这家险企的办公地。

江上轮船鸣笛来去，岸边柳树岁岁枯荣。百余年光阴，被一江流水静静映照。新旧对望的时空坐标里，一场关于“区域拓展”的对话正在展开。

受访者谷刚，正是友邦人寿副总经理兼首席新机构拓展官。 “新机构拓展官”这个有些特别的头衔，透露出这家百年险企当下的重要命题：如何从深耕多年的长三角、大湾区，走向更广阔的中国腹地？

2020年，友邦人寿完成“分改子”，成为中国内地首家外商独资人身保险公司。从精耕上海、北京、广东、深圳、江苏五个市场，到全国布局通道打开，友邦人寿已相继落地全国14个区域，业务版图持续扩容。

2022年，友邦人寿湖北分公司正式开业。湖北，成为友邦人寿中部布局的重要一站。

故里新途，友邦人寿的“道不变术变”

这场采访前日，友邦保险刚刚发布了2025年全年业绩报告。

作为其在中国内地的全资子公司，友邦人寿交出了一份颇具韧性的答卷——2025年全年新业务价值增长2%，达12.4亿美元，总加权保费收入录得14%的增长。其中，新市场表现尤为亮眼。2025年，新市场的新业务价值增长45%，达1.18亿美元，为友邦人寿的新业务价值贡献逾9%。

以“投资中国”与“深耕新市场”双线并进，友邦人寿设下目标：2025年至2030年，新市场新业务价值复合年均增长率达到40%。

谷刚介绍，山东、重庆、安徽、浙江4个市场已于2025年全面开展业务。截至目前，友邦人寿已在14个区域经营，覆盖潜在客户群规模超3.4亿人。

面对这样一个纵贯东西、横跨南北的庞大市场，从一线城市的成熟高地到其他省份的待垦沃土，展开故里新途的友邦人寿，如何将已验证的高品质模式，植入不同土壤？

对此，他以三个“不变”，概括友邦人寿的“道不变术变”。

其一，“金融为民”的初心不能变。友邦人寿始终怀抱感恩之心，坚守风险保障底线，发挥好保险“社会稳定器”和“经济减震器”的作用，为更多的人解决健康保障、子女教育、养老享老、财富传承等问题。

其二，客户驱动不能变。寿险公司的经营本质上是代理人、公司、客户三方利益的平衡。“在我们的五年发展战略里，友邦保险区域首席执行官、友邦人寿董事长张晓宇第一个提到的就是客户驱动，无论我们做什么，做企业的本源要站在客户的角度。”谷刚说。

其三，卓越营销员模式与优质增员模式不能变。他给出了一组数据：在湖北，友邦人寿营销员平均年龄37岁，本科及以上占比70%，985、211院校学历占比22%，拥有管理职位经验占比40%。“不管到哪儿，我们都坚持这个标准。”谷刚说，希望通过吸纳优秀人才，重塑行业形象，让每一位保险人都能拥有职业自豪感。

“能变的，都是方式方法、技术性的东西，而魂魄的东西，不能变。”谷刚说。

一城一策，打磨产品与服务颗粒度

“我们很难用一把尺子经营所有的市场。”谷刚说，“友邦是一家百年企业，但面对深厚的在地文化，我们深知应保持敬畏与融合。”

他以湖北举例，以前北上广深苏模式，对于友邦人寿来讲是“1×5”的模式，但如果真正要想在湖北的襄阳、荆州、宜昌这些城市成功经营，就需要“1×100”的模式。“这个模式如果被成功复制，可能对于我们未来在全国布局会更有参考价值。”

那么，实现从“1×5”到“1×100”的奋力一跃，友邦人寿需要跨越哪些鸿沟？

谷刚给出的答案是：产品多元、服务共享。在成熟机构与新机构之间，产品和服务的底层能力保持打通，但具体的资源对接和产品设计，必须因地制宜。

其中，医疗资源的属地化，即是最典型的切面之一。在成熟市场，友邦人寿有一项明星服务——“北上广优质医疗资源直通车”。如果客户遇到疑难杂症或者需要更顶尖的医疗资源，友邦可帮助他们对接北上广的核心医院，并提供就医咨询、就医服务、就医接送等服务。但对于其他区域，友邦则会根据当地客户的需求及偏好进行资源的属地化对接。

“在武汉，有更高比例的客户希望连接到同济医院、协和医院的医疗资源。”谷刚说，“在四川，则更青睐华西医院。”

面对每个城市的医保政策、就医习惯、资源分布各不相同，友邦人寿将属地化医疗资源深度嵌入服务链条，也由此展开了一场对产品和服务“颗粒度”的全方位打磨提升。

“我们正努力从目前的‘一区一策’向未来的‘一城一策’迈进。”谷刚表示，“在医疗DRG背景下，不同地域之间的差别很大，每个城市也不一样。我们尽量按照这样的区域特征来设计服务，从而让客户能够有更好的体验。”

数据显示，截至2025年底，友邦人寿健康生态圈在中国内地拥有超1200家直付医疗机构，养老生态圈覆盖超500家康养机构、50余个城市。

运营理念，做对事、行对路、用对人 

作为一家穿越百年周期的险企，友邦人寿在中国市场的发展一直具有独特的样本意义。

它始终坚守长期主义，以稳健经营为底色，聚焦价值增长，不追求短期指标，其新业务价值率、代理人产能、客户续保率等核心经营指标，长期稳居行业前列。

这种“慢即是快”的节奏，在区域拓展中体现得尤为明显。从1992年回归内地到2019年，友邦人寿用近27年时间深耕5个市场；而从2020年完成“分改子”至今的6年间，它则依托成熟经营底蕴稳步深耕，现布局覆盖14个经营区域。

在公司内部，友邦人寿有一句广为流传的运营理念：“做对事、行对路、用对人”。在访谈中，谷刚特别强调了“顺序”二字。

“有些公司是直奔结果去的，你只要把结果给我就好了。”他说，“友邦不一样，你先不要说结果，你先说这些事做对了吗？做对了，结果自然而然就来了。”

这种“过程导向”，在追求短期业绩压力的寿险行业并不常见。但友邦人寿的逻辑是，只有过程可持续，结果才可持续。

如何确保“做对事”？谷刚重点提到了机构完善布局、治理模式标准化、中后台科技赋能、领导力人才储备几点。

其中，人才结构是重中之重。谷刚提到，公司采取的是内外融合的策略，既从外部引进专业人才，也把内部培养的干部输送进去，形成混合型的人才梯队。

在新机构的治理中，在合规问题上，友邦采取“零容忍”原则。谷刚用“三不管”来概括——不管你职级多高，不管你贡献多大，不管你涉及金额多少，只要触碰底线，就一定会严肃处理。“这种壁炉效应非常强，红线就是红线。”

科技赋能则是另一个关键支撑。友邦人寿开发了两个核心APP：代理人端的Navi和客户端的友邦友享。客户在客户端上的查询或诉求，都会反馈到其代理人的客户端上。这种互通互动能力，大幅提升了服务响应的速度与精度。

但归根结底，人的问题才是最关键的。“‘从’字怎么写？人跟人。”谷刚将这个汉字拆解开来，“怎么才能实现人跟人？方向要一致，前面有人要引领。”在文化传承和人才培养上下的功夫，最终都是为了把那些“不能变的东西”，渗透进每一个新市场。

结语：

从外滩到北外滩，是百年时空的纵贯；从长三角到中部，是千里江山的横越。

2022年，友邦人寿落子武汉。四年过去，这家百年险企溯江而上展开的中部深耕，也将成为其新机构拓展版图之上，又一个新故事的开端。